11月5日，海底捞发公告宣布年底前将关停约300家门店，承诺不裁员的同时，将在集团内妥善安顿这些员工。其实海底捞关店潮的伏笔从上市那一刻开始就已经埋下，有人说海底捞的核心竞争力是服务，然而这不是本质，其本质在于海底捞创始人在当年找到了一种价值被低估的资源，而现在这种低估正在慢慢消失，想要继续拥有这项资源，就要付出更高的成本，而海底捞为了股票的市值，又不敢付出更高的成本，这就是海底捞当下面临的困境和矛盾所在。
海底捞创始人早在十几年前便发现中国“服务”的价值是被远远低估的。以2010年为时间节点，若我们去欧洲旅游，酒店入驻时门童会热情的为你服务，为你拿行李，但是你需要支付小费；在高级餐厅就餐，服务生在全程为你贴心服务之后，你也需要支付小费，原因很简单，即服务是有价值的。而2010年国内的服务市场远远没有兴起，缺少一个给服务估值和变现的渠道，所以即便你有服务也卖不上价，或者说是大部分人也不愿意为服务买单，因为体会不到价值。因此当年只要给员工一点微小的投入，例如给员工提供一个别致的宿舍，又或者是关心员工的生活等等，员工便会愿意付出回馈，这种回馈附带了大量额外服务的人力劳动力，从而让附带的服务成为了竞争力，这种竞争力会吸引到大量的客户，客户数量增多，企业就能给拼命工作的打工者一个体面的工资。除此之外，海底捞的高速扩张带来了大量的晋升机会，让从上至下每一位员工看到晋升希望，从而想要留下来继续干下去。海底捞巅峰时期成功的店铺每6-8个月就能收回成本，然后再拿着这些钱去开下一家店，每年都有大量的新店开业，诞生大量各种晋升的岗位空间，这是一种可以在当下改变人生的吸引力，会给员工提供极大的价值认同感。
那海底捞的竞争优势是什么时候开始消失的呢？第一，当服务的低估值不再存在，第二，海底捞开店的数量开始接近于饱和，同时晋升的机会也越来越少。海底捞除了自己独创的人力资源体系外其它的核心竞争力，比如口味、模式创新、供应链、装修设计等也没有什么独到之处，所以在11年后的今天，随着服务市场慢慢形成，服务价格逐渐水涨船高，其过往的竞争优势便开始不复存在了。
海底捞的关店潮也让人力、服务等方面的估值开始重构，海底捞很难继续用低价收购附带高额服务的劳动力。当然海底捞也可以通过提高员工成本、分红甚至员工持股计划等方式让员工继续心甘情愿的提供高附加的服务，但是利润和员工收入是相对的，员工收入的增长就意味着单店的利润缩水，单店估值的下滑直接影响到公司股价，所以如何选择也是一个迫在眉睫的问题。当然还有一个更深层次的问题，那就是究竟什么样的服务才是当代人需要的呢？消费逻辑、消费习惯随时都在发生改变，任何一种产品可能都具备重新再做一次的机会。
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